Кои са най-успешните практики в HR отдела?

В разговор с Антон Атанасов, научаваме много интересни неща от света на бизнеса днес. Дългогодишният му опит като HR мениджър, а от 2019-та и собственик и сертифициран треньор на най-успешната в света компания за бизнес консултиране – ActionCoach, му дават възможност да натрупа изключително много знания в света на бзинеса. В работата си като бизнес треньор, Антон ежедневно помага на собственици на бизнес и мениджъри да се справят с предизвикателствата и успешно да развиват както професионалните си, така и личните си умения.

В интервюто си пред eHR, той споделя изключително ценни и приложими съвети за справяне с трудностите при подбор на кадри, управление на хора и постигане на резултати в бизнеса. С кои от тях вече сте се сблъсквали и дали сте ги преодоляли по най-ефективния начин, можете да научите от статията.

Кои са най-големите предизвикателства за HR специалистите днес?

От опитът ми като бизнес треньор и този на мои колеги-треньори в над 90 държави от цял свят, категорично едно нещо се откроява. Разбира се, в България това е и намирането на кадри, намирането на точните хора, но в глобален мащаб основно предизвикателство, пред което се изправя не само HR отдела, но всички по веригата – от собственика до мениджмънта, е ясната визия какво иска да постигне компанията. 

Необходимо е всички служители да бъдат на една страница за това и да бъдат ангажирани с този процес. Една от основните функции на мениджмънта е да въвежда хората в мисията, визията и целите на компанията. Ако това не се случва шансовете за пасивно напускане и липса на ангажираност и заинтересованост от страна на служителите нараства.

За да се справим с това предизвикателство е необходимо да следваме следните стъпки:

1. Да намерим хора и те да бъдат правилните 
2. Да осигурим добър процес на онбордване на новите служители – т.е. запознаване с начините, по които оперира нашата компания
3. Да се предостави ясен план за развитие. Това е изключително важно, тъй като всеки нов служител, който започва работа иска да има път на прогрес и да знае как може да се развива в дадена организация.

Често забелязвам, че повечето компании нямат път за кариерно развитие за служителите си. Необходимо е хората влизащи в организацията да имат пред себе си компетентен мениджърски състав от когото да учат. Това не е за подценяване, тъй като амбицията на всеки един служител, който привличаме в нашата компания трябва да бъде водена от това да става по-добър в това, което прави.

Ако се провалим в изграждането на някой от тези процеси в нашата компания, рискуваме да позволим на хората ни да потърсят развитието си някъде другаде. Това съответно ни вкарва отново в спиралата да търсим хора, да ги внедряваме, да ги ангажираме с целите на компанията и т.н.

Кои са често допусканите грешки на управителите, които оказват силно влияние върху развитието на бизнеса?

Често срещан пропуск, който наблюдавам когато компаниите създават годишния си план за развитие е да НЕ въвличат хората, от които зависи изпълнението на този план. Много често се къса нишката между това, което компанията иска да постигне и това, което всички сме се съгласили, че ще е нашата работа и цел. В един момент мениджмънтът просто задава едни таргети, цифри, проекти без контекста за това защо се опитваме да ги постигнем. Дори и невинаги да е възможно да въвлечем всички в изготвянето на плана, то поне след това в обсъждането, във фината настройка, е много важно да участват възможно най-голяма част от хората, от които ще зависи изпълнението на заложените в него цели.

Друго много важно нещо тук е когато поставим този план, той да не бъде променян всяка седмица. Наблюдаваме, че това действа много демотивиращо за хората, които трябва да се справят с постоянно променящата се среда.

Каква е ролята на HR специалистите при изпълнението на годишния план за развитие на бизнеса?

От една страна HR специалистите имат конкретното задължение да изпълнят задачите на своя отдел. От друга страна те трябва да са и хората в една модерна организация, които да помагат на мениджмънта да постига заложените бизнес цели чрез екипите, които ръководят. Това може да включва установяване на нуждата от обучения, за да могат служителите да притежават необходимите умения за постигането на зададената цел. 

Също така HR специалистите могат да помогнат с построяването на правилните KPIs (индикатори на представянето), репортинг структура и проследяването на прогреса по тези резултати. 

Не на последно място, отдел Човешки ресурси е водещата структура в компанията, която изповядва нейните ценности и култура. Това е едно звено, което е критично важно за изпълнение на целите на бизнеса чрез налагането на визията за развитие и мисията на бизнеса.

Има ли определени качества, които HR специалистите трябва да притежават, за да са по-успешни в това, което правят?

Ще избягам от това да давам определения за конкретни твърди и меки умения, които всеки HR специалист трябва да притежава. Бих искал да наблегна повече на качествата, които трябва да има като човек и професионалист. 

На първо място това е ангажираност. Когато имаш един ангажиран HR отдел с ясна бизнес цел, с ясната роля какво трябва да доставя за организацията, това неимоверно води след себе си до постигате на всички желани резултати.

Друго важно качество са организационните умения, които трябва да притежава един специалист, за да може да помогне на мениджмънта да структурира и да организира процесите си, така че те да работят за всички в компанията. 

Не на последно място, HR специалистът трябва да има умението да бъде консултант, да бъде коуч (от англ. coach – треньор, инструктор), за да може да помага на мениджърите на отдели да вземат правилните решения. Това е наложащо, тъй като в сегашната динамика, за всички мениджъри става все по-трудно да жонглират с всички свои отговорности. И тук бих казал, че наистина HR отдела може да покаже своята голяма добавена стойност към всяка една организация. Да проявява емпатия и съобразителност към всички неща, през които трябва да преминава мениджмънта на една компания.

Кои са най-често допусканите грешки в HR отдела и как да ги избегнем?

Не бих го определил точно като грешка, но когато наемаме нови служители, винаги вземаме човека, който ни хареса най-много, което невинаги означава, че сме избрали правилния човек за правилната позиция. Тук съветът ми към специалистите е да работят с допълнителни инструменти, които могат да им помогнат за вземането на правилните решения.

Разбира се, че в някакъв идеален свят няма предубеденост за тези решения, но ние като хора, няма как да избегнем тази наша преднамереност. Наблюдаваме, че най-големите и успешни компании в световен мащаб използват множество софтуери, за да анализират CV-то на кандидата и да изчислят, на база на предварително зададени критерии за позицията и това, което се изисква от даден човек, процент или вероятност в каква степен той би се справил с работата. Т.е. вече все по-често се опитваме  да избягаме от личната ни, човешка преценка и предубеденост, за взимането на такъв тип решения.

Много често сме чували, че решението дали един кандидат да бъде нает се взима още в първите няколко секунди и първото впечатление, което се оставя. В цялата тази ситуация това, което съветваме ръководителите е винаги да използват допълнителни инструменти, които да им помогнат да оценят много точно и правилно доколко човекът наистина е подходящ за позицията, за която го интервюираме.

Има ли инструменти, които бихте препоръчали именно за тази цел?

Макар и не много разпространени у нас, ние винаги съветваме компаниите, с които работим, да използват DISC профил на хората. Този метод е една много добра отправна точка  и дава изключително точна преценка за това дали човекът е на правилното място за тази позиция в комбинация, разбира се, с оценката на специалиста по подбор. Комбиниран по този начин, DISC е един много силен инструмент, който помага да се вземе правилното решение. Този метод не само дава информация за това дали човекът може да се справи с конкретните задължения, но и определя правилният модел на комуникация с него – какво развитие би търсил този човек, как да му се делегират задачи, как да му се дава обратна връзка, как да му се предоставят възможности за развитие в кариерен план. DISC е много комплексен инструмент и хубавото е, че върши работа както при предварителния подбор, така и в последващите етапи на развитие на дадения човек в компанията.

Накратко ще обясня какво представлява DISC методът. Той оформя 4 основни типа профили на хора, от които всеки един има характерни специфики на поведение. Профилите се съставят чрез психометричен тест, като в световен мащаб има направени вече над 16 милиона такива теста. Използва се освен в процеса на подбор от специалистите по човешки ресурси и често в процеса на продажби, за да разберем какъв клиент стои срещу нас, какъв е неговият профил и как да увеличим шансовете си за затваряне на сделка. 

Също така DISC помага и в ежедневната комуникация. Неговата максимална полезност идва тогава, когато целият екип, целият мениджмънт и хора, с които работите знаят какво е DISC, разпознават различните профили и знаят кои са правилните методи и начини за комуникация помежду им. Вкарвайки нов човек в екипа, останалите много лесно могат да се ориентират за подхода, който е нужен при комуникация с него, а мениджърите пък могат да го използват през абсолютно целия кариерен път на служителя, за да му делегират правилните задачи и правилните отговорности по най-ефективен начин. 

Как да задържим хората в екипа си?

Тук по-скоро не ни е за цел да задържаме някой, а напротив, да го накараме сам да иска да остане. Много по-силно е желанието на човек сам да иска да направи нещо, отколкото ние да се опитваме да го накараме да го прави. 

За да запазим добрите кадри, тук отново съветваме специалистите да минат през индивидуални DISC профил и да си служат с информацията, която той носи. Не искам да навлизам в излишни детайли, но за различните позиции и стилове на комуникация и поведение има различни неща, които влияят най-много и могат да ни помогнат да подходим правилно спрямо човекът, който стои пред нас.

По отношение на конкретни неща, които са ключови за оформянето на желание за оставане, бих казал със сигурност, че трябва да има яснота. Необходими са ясни изисквания и критерии за оценка на работата на дадения човек т.е. какво означава “добре свършена работа”, трябва да е ясно какви са резултатите, които се изискват от този човек, как може да ги постигне, как ги измерваме и каква е структурата на работния процес.

Друго важно нещо е да има навременна обратна връзка. Тя помага да се правят онези фини настройки в работата, за да може човек да е максимално полезен и максимално удовлетворен от това, което върши. 

Не на последно място, нещо, което споменахме в началото, но отново ще кажа, че трябва да има ясен път за развитие. Трябва да можете да отговорите на въпроси като “Какъв е пътя, който мога да извървя?”, “Докъде мога да стигна?”, “Какво означава това във времеви диапазон?”, “Какво означава това откъм ползи и възнаграждение?”

Променят ли се според теб приоритетите, спрямо различните поколения?

От опитът ми с бизнесите, с които работя и при разговори с мои колеги, мога да кажа, че в момента идва едно по-различно поколение, което търси и оценя различни неща в работата. Поколение, което търси повече баланс между личния и професионалния живот. Но вярвам, че тези неща, които изброих – яснотата, добрия мениджър, от който да учиш, наличието на човек, който да го е грижа за твоето развитие, няма да се променят и ще останат високо ценени и търсени от бъдещите кадри.

Повече за Антон Атанасов

Антон Атанасов е собственик на ActionCoach Bulgaria и сертифициран бизнес треньор. Има близо 10 години корпоративен и консултантски опит и ежедневно помага на предприемачи и собственици на бизнес да подобряват резултатите си. Антон е първият в България сертифициран и практикуващ представител на DISC към системата Assessments24x7 и работи с метода през последните 5 години. Ежегодно продължава да трупа опит и да надгражда образованието си в системата на ActionCOACH, в допълнение на магистратура от Cardiff Metropolitan University и успешно завършена програма за стратегическо планиране към Harvard Business School.